李齊希望李旭暉全職加入阿狸公司，而不僅僅是做些幫忙性質的培訓。但後者此前的職業生涯中沒那麼多冒險色彩。當同事們紛紛隨著寶島企業前往大陸高就時，這位環球資源的銷售經理卻一直待在寶島。

直到網際網路蘊含的財富和未來氣勢衝擊了全世界的眼球後，一九六零年出生的李旭暉才打算改改自己的職業軌跡。

李旭輝念頭很簡單，他想找一個有機會 IPO 的電子商務公司。根據他的檢索，阿狸公司雖然在電子商務公司中算不上先發，但網站的操作界面挺不錯，其創始人馬文新近還上過《福布斯》全球版的封面。

李旭輝認為，若將阿狸公司引入寶島，多半會在寶島的外貿市場有所發揮。為此他一面聯絡阿狸公司的相關人等，一面辭去了環球資源的工作。

恰逢阿狸公司CFO 蔡從慶赴臺，於是李旭暉被蔡從慶邀請，去杭城西湖國賓館參加公司決策層的會議。李旭輝以代理商前往總部拿授權的心態，觀摩了阿狸公司最重要的公議。

李旭輝一邊想著電子商務在寶島的發展前景，一邊目睹著那幾天裡，阿狸公司人看似混亂的爭論，在華供等產品上畫了個句號。

讓李旭輝決定前往杭城工作的決定性因素，是李旭輝在阿狸公司的各分公司做培訓期間，感受到的發展潛力。

與之相比，寶島的人力成本過高，市場也過於狹小。在二零零一年初，李旭輝放棄了被延宕的，把阿狸公司引入寶島的計劃，以銷售總監的身份前往杭城。

值得一提的是，阿狸公司的新 COO 官名生也到任了。官名生是 1 月 8 號上崗，第五天，他便督促馬文等創始團隊，根據自己犯過的錯誤，來決定弘揚什麼、反對什麼，並將使命、願景、價值觀梳理成具體文字。

隨後，彭蕾去跟部門經理們一起，將核心理念融入公司的規章制度中去。在此之前，阿狸公司並無摻入了價值觀和使命感的行為制度，僅有一個“可信、親切、簡單”的六字方針。

這次梳理，不僅僅關乎人數開始膨脹的銷售團隊，更重要的是奠定了阿狸公司的發展根基。對一個商業組織而言，使命感解決的是其對自身存在的困惑，它的回答往往超越於賺錢之上，這對公司的發展方向，和人員士氣具有極強的引導性。願景，則可以理解為該組織在現實中的目標。

價值觀則是大家共同遵循的行為規範。若價值觀相同，企業努力實現自己的目標時，無疑會事半功倍。若是有心建立百年基業，這些看似虛頭巴腦的形象工程，的確是萬里長征的第一步。

官名生有此認識，又源於其在 GE 華國區的十五年工作經歷。GE 是一家在百年間完成了多輪自我更替，以人力培養和恪守核心理念著稱的工業集團。官名生向馬文分析 GE 的成功時，即認為價值觀和使命感發揮了重要作用。

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官名生的第二個動作，是乾脆利落的裁員撤站、整飭運營。很快，官名生將阿狸公司的月運營成本，從大約一百六十萬美元降至五十萬美元。為阿狸公司贏得了喘息的時間。

一天，馬文告訴官名生，自己的夢想是跟 GE 的傳奇 CEO 傑克·韋爾奇平起平坐，他對官名生說道：“如果有一天我見到他，我要感謝他培養了你來幫助阿狸公司。”

官名生帶來的震盪，並未影響銷售線的進展。彼時阿狸公司銷售線的管理架構，已漸趨完整。除了李齊，李旭暉這兩位“所有人真正的師傅”孫彤宇承擔了類似於銷售運營的崗位，負責提供市場策略、後勤支撐等。不過，一線銷售團隊仍處於毫無章法的狀態。

他們的人數不過二三十，業務範圍卻是全華國。這樣一來，他們選擇客戶時理所當然的帶有偶然性，並且淺嘗輒止。雷雁群的遭遇堪稱典型。因為雷曾在JH市代管的縣級市永康市開發過一個客戶，於是他跟同伴決定跑去那裡碰碰運氣，那地方不錯，出口企業比較多。

一週後，他倆回來告訴俞朝翎說道：“老大，永康的企業我們已經全部掃光，沒有企業可以跑了。”俞朝翎心裡想著那就算了，另選一地。但李齊否決了他們仨的想法。李齊相信，照這個邏輯，一年之內他倆就可以跑遍全國。

於是雷雁群等人跑去永康待了一個月。簽下幾個中供後，他倆又跑回杭州說道：“老大，真沒了，我們已經坐著拖拉機去過農村，沒企業了。”

李齊劈頭蓋臉的罵道：“二零零零年家家戶戶都有電視機了，那些電視機廠是不是應該全倒閉？但長虹每個月還產那麼多電視機，想想看你們啥問題？”

雷雁群跑回永康又待了一個月後，又向俞朝翎訴苦：“真沒客戶了。”

終於，李齊認為再聽到倆人類似言語，就應當開除他們。大概從 2001 年中起，雷雁群等人只好紮根永康，向駐守金華的區域經理俞朝翎彙報。他們都被人叫做偉業團隊。

一般而言，在確定單個銷售的效率、產能、作業模式前就向其他區域擴張，除了陡增亂象之外毫無意義。李旭暉便將全國劃分成深鎮、金華、杭城等銷售區域，不允許銷售員隨意亂跑。陸兆禧即為深鎮區域的銷售經理。

但要這批菜鳥紮下去，也不容易。客戶對於阿狸公司、華供和網際網路的理解，仍然頗為初級。

而且不光是銷售技巧，阿狸公司的銷售員，對外貿和客戶所屬行業的精深程度，也遠遜於環球資源。由於前者任務是覆蓋區域內的所有企業，而後者是按行業給該城市的銷售員分口，這使得二者的差距還可能加大。

如果專業度的滿分為 10 分的話，環球資源銷售員的專業度可打 8 分的話，他們只有兩分，阿狸公司都是一幫不懂的人在做銷售。環球資源的人又會銷售又會專業。他們對買家的行為分析，真的是厲害。

李旭暉有對應之策。他盡力給銷售員傳授銷售話術，比如“環球資源就像老城區，是很熱鬧，但地段很貴，進駐也很困難。阿狸公司就好像一個新城區，將來的機會不可限量，地價還便宜。在阿狸公司先佔一席之地，未來的升值空間就大了……何不兩個都試著？”

相較而言，李旭輝的另一舉措意義更為深遠。他鼓勵銷售將遇到的問題帶回公司，大家群策群力解決內心的困惑。

自己對華國供應商有什麼懷疑？講。你不講，客戶就會講出來。你講出來，然後整個團隊一起討論，集思廣益。在這個過程當中，大家會提出很好的解決方案。我們呈現事實，不去騙人。要真實的說華國供應商有哪些賣點，競爭對手有什麼問題。”

每次開會不用設定很多話題，一天解決一個反對問題足矣，但李旭輝堅持已解決的問題要錄入題庫。

完全靠他們自己解決了問題，大家的能力就會提升，會有自信。下一次他見到客戶，會巴不得客戶提出反對意見。李旭輝將這種群體討論，視作一次培訓。

一旦有人簽單，李旭暉便要群發“ XXX 今天簽了一家華國供應商……過程是…… XXX 你太棒了”之類的戰報簡訊和郵件，並且發動身邊的人跟帖。與戰報文化類似的標語、口號、隊呼也被李旭輝一併引入。

在李旭輝看來，此舉可讓所有銷售員，都能為出單的人感到高興，並激勵團隊士氣。李旭輝相信，一個人要取得進步，最便捷的路徑，莫過於待在一個協作氛圍濃厚的團隊中。

至於那些對出單者羨慕嫉妒恨的少數人，李旭輝認為他們也不會有什麼前途。“別人簽單了，你為什麼要不開心？落後就應去努力。當多數人都是比較正向的想法時，那些少數負面思考的人，很快就會沒法生存。”

接受完大家的祝賀，業績最好的銷售員，會被要求分享經驗。從馬文到一線銷售員，大家都對此疑竇叢生，誰願意把自己的賺錢招數，分享給潛在的競爭對手？李旭暉一面與願意分享的銷售員提前通氣，請他們上臺分享以營造氛圍，一面強調己身經驗對此的證明。

“成長的意思，不是說別人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相進步，你才會好。做分享的那些銷售，他後來的業績越來越好。不分享的人很容易落後於團隊。我證明過。”

寶島人的變革引起的不僅僅是疑惑。曾有老銷售員當面告訴李旭暉，自己對戰報這種形式的厭惡，“這東西都淹沒了我們正常的郵件……我看著都不想出去拜訪客戶。”李旭輝會處理強硬分子，同時也對情緒性的牴觸，表示理解和耐心。

當然，抗議的人終究是少數。“剛開始人少，反對的人也少。要是團隊很具規模了，神仙來都難。原有的多數銷售員的心態，還是比較純正。”

不過，李旭暉決心控制住團隊成長的方向。這個切入口是招聘。很長時間內，阿狸公司每開拓一個新區域，李旭輝都得花上大約 1 個月的時間招人。

他面試每一個銷售員。標準並不明確，他更多是憑藉自己的經驗，挑選喜歡正向思考的人。他認為這形成了一種連續性，“我們招的是這樣的人，以後他們再去招人也是招類似的。”

與溫和、低調的李旭暉相比，李齊的管理風格要嚴厲得多。李齊奉行的原則是，將規則執行到底，沒有特例，特例提高了管理成本，如果實在需要特例，就更改制度。

華供初興之際，李齊的規則之一，便是充分尊重李旭暉的專業能力。任何人不配合李旭暉推行其銷售體系，李齊將會出面嚴肅的修理他們。

儘管李齊自己並不完全認可李旭暉的做法。多年後，李旭暉才知道李齊並不看好廣發戰報這類做法。當年，李旭暉可沒察覺任何異樣。他只覺得自己在阿狸公司做任何事情，都感到有很大的揮灑空間。

在阿狸公司只有數十個銷售員時，李齊、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立 CRM，以儲存客戶資料，系統化的解決銷售員之間，最常見的搶客戶等行為。

他們期冀的結果是，阿狸公司銷售員拜訪客戶前，先查客戶衝突與否。如果不衝突，那誰先把客戶輸入 CRM，這個客戶就歸誰。這是判斷客戶歸屬的至高標準。阿狸公司也不允許佔坑行為。它規定 45 天內未聯絡或者一年內未開單的客戶將進入公共池。這讓銷售員相互陪訪、幫忙談客戶有了制度上的可能。

但 CRM 並不受人待見。主要原因是銷售員懶得寫。他們或者不寫，或者隨便寫寫。對此，李齊決定罰款以待。銷售員們認為李齊應該不會認真罰款，因為大家都是如此，最後事情會發展成法不責眾、不了了之的局面。但李齊眼裡可沒有法不責眾。這是一個認為對就是對、錯就是錯的人。

一套 CRM，簡直是屍骨累累。一天能罰一萬多。一路罰。當月罰下來十幾萬。大家覺得這個老闆既狠又牛，從此每個人都老老實實的錄入客戶資料，並且高度重視 CRM 的含義，“CRM 系統就是法。

面對手下如此，面對馬文，李齊的態度也大同小異。後者會以雄辯等方式，扛住他覺得不適合執行的思路。這種毫不掩飾的態度符合馬文，阿狸公司“可信、親切、簡單”的行事作風，也給李齊爭取到了很大的決策空間。

根據李旭輝的觀察，馬文非常信任李齊，馬文對某些事有想法，就會拋出來。但終究來講，他會交給李齊，是很放心的。

不過李齊並非一味嚴厲。包裹其嚴厲的，是一種江湖式的親暱。與顧家的李旭暉相比，李齊工作之餘，也與銷售員一起混日子，比如打牌、下軍旗、打水上籃球。與李琪相熟的人都知道，以李齊為主，經常開一些以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心臟極其強大。

銷售員一聽說李齊要來看看大夥，就知道中午不用吃飯了，因為晚上李齊總是要請大家吃飯。大家日常聚餐時，李齊如果在，多半也是他買單。

李齊曾給一位患病在家休養的員工寫信道：“……常常提醒自己不再年輕，所以常常不好意思再讓自己感動，以至看電影或看書到動情處有流淚感覺時，就開始拼命找破綻，直到可以無動於衷事不關己到最後。回想讀書時看《活著》可以哭到不能自已，簡直不可思議，覺得那個神人不是我……”

李齊是個絕頂聰明的人，管理上拿捏的恰到好處、收放自如。他是個天生的管人的領導。幹嘉偉則將李齊的原則歸結為，“工作歸工作，生活歸生活。”順便一提，頗多人認為，馬文和李齊都屬於這類人。

手舞大棒和方法論之餘，阿狸公司給銷售團隊的是重賞。

一般而言，銷售員的提成點數，取決於銷售金額。如此一來就容易出現壓單的情況，銷售員將業績集中於一個月釋放，以獲得高提成。作為一家相信自己註定會上市的公司，忽高忽低的銷售額顯然不適合阿狸公司。李齊想出了金銀銅考核制度。也有人說將此版權歸於馬文。稱馬文與李齊出差，飛機上說與李齊，李齊一聽就覺得非常靠譜。

該制度的核心要義是，銷售員當月的業績，決定其下個月的提成。提成比例分三檔，月銷售額 10 萬以上為金牌，金牌的提成是百分之十五，月銷售額 6 萬到 10 萬是銀牌，銀牌的提成是百分之十二，月銷售額 6 萬以下為銅牌，銅牌的提成是百分之九，如果一個銷售員本月的業績達到了金牌水準，那麼是下月，而非本月獲得百分之十五的提成資格。

一旦他有所鬆懈，導致下個月的銷售額下降，下下個月的提成點數偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費了。反過來講，如果銷售員養成良好的開發、維護客戶的習慣，不懈怠、不鬆氣，他在阿狸公司的提成收入，將高的很驚人。這一點，即將被王剛、賀學友、幹嘉偉、陳國環等阿狸公司的頂級銷售員，證明的淋漓盡致。

衛哲認為金銀銅制度，可得全球銷售界的諾貝爾獎，李齊知道扔進去的資料是什麼，加工後出來的又是什麼，嚴絲合縫、一環扣一環。B2B 公司組合拳裡面，李齊這一拳很厲害。”

衛哲對此表示自愧不如的說道：“這種制度是我們讀文科的人想不出來的，只有讀理科的人才能想到。如果你問我李齊對阿狸公司，整個銷售體系最大的貢獻，就是一些簡單易行的制度。”